| 管理者進(jìn)行目標(biāo)傳遞的最大誤區(qū) |
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| 發(fā)布時(shí)間：2019/3/12 16:40:20 瀏覽次數(shù)：次 來源：宜興人才網(wǎng)
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作者：胡言非語胡浩
不論出現(xiàn)多少新的管理理念或者管理技術(shù)，都是為了一個(gè)目的，那就是設(shè)定合適的目標(biāo)且實(shí)現(xiàn)它。
幾乎每一個(gè)企業(yè)都有進(jìn)行設(shè)定目標(biāo)的環(huán)節(jié)，也層層落實(shí)工作計(jì)劃，可結(jié)果卻是絕大多數(shù)企業(yè)并沒有完全實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
首先應(yīng)該從管理者的角度來找原因。
我們發(fā)現(xiàn)，不論哪一個(gè)層級(jí)的管理者，往往會(huì)出現(xiàn)一種潛意識(shí)，那就是只要設(shè)定了目標(biāo)，一切應(yīng)該會(huì)順理成章地發(fā)展。
這種潛意識(shí)，只能稱之為“神話”，因?yàn)椴豢赡堋?
【現(xiàn)象】
很多管理者學(xué)習(xí)了目標(biāo)管理的技能，懂得了量化，懂得了對(duì)目標(biāo)衡量的SMART，在面對(duì)下屬進(jìn)行目標(biāo)下達(dá)時(shí)，盡量詳細(xì)地去講自己的目標(biāo)的要求，盡量讓下屬理解，在得到下屬的肯定回答后，就能松口氣，甚至有種成就感，因?yàn)樽屜聦倮斫饬俗约旱囊�，那就等著收割成果吧�?
【結(jié)果】
與管理者的預(yù)期目標(biāo)總是出現(xiàn)偏差，無論質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間等要求。
這時(shí)候，雖然管理者很盡心地與下屬溝通，甚至是輔導(dǎo)下屬，但卻出現(xiàn)了目標(biāo)傳遞工作中最大的誤區(qū)：“管理者總是試圖讓下屬99%地明白目標(biāo)”！
事實(shí)上，當(dāng)下屬表露出來，我聽懂了，我知道了，我會(huì)去做的，管理者就已經(jīng)對(duì)自己的目標(biāo)傳遞工作感到滿意了。
有這樣的真實(shí)場(chǎng)景：
總經(jīng)理在會(huì)議上，講了一個(gè)小時(shí)公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)、政策和市場(chǎng)環(huán)境、公司發(fā)展遠(yuǎn)景等，最終設(shè)定了年度必須要達(dá)成的目標(biāo)，包括銷售額、利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)性指標(biāo)，然后要求各部門據(jù)此進(jìn)行自己的目標(biāo)設(shè)定。
這樣的場(chǎng)景在多數(shù)企業(yè)是很常見的，而且這樣的總經(jīng)理還是比較優(yōu)秀的。
會(huì)后，銷售部門總監(jiān)第一個(gè)敲開了總經(jīng)理辦公室大門，很有信心地遞交了一份年度計(jì)劃，里面的主題是：即使在缺乏新的有市場(chǎng)影響力的產(chǎn)品投入下，年度銷售額要實(shí)現(xiàn)12%的增長(zhǎng)，并且把銷售額目標(biāo)分解到了區(qū)域、現(xiàn)有產(chǎn)品線、銷售團(tuán)隊(duì)、季度和月度等維度。
總經(jīng)理看到下屬承接了自己的目標(biāo)，也理解了自己的要求，只要預(yù)算差別不太大，往往就在計(jì)劃書上簽字了。
但實(shí)際上，以上場(chǎng)景中，銷售總監(jiān)對(duì)總經(jīng)理的目標(biāo)理解離99%還差得很遠(yuǎn)，總經(jīng)理只是從目標(biāo)描述的表面來認(rèn)定，然后很“自豪”地開始“授權(quán)”的過程，但年底卻發(fā)現(xiàn)目標(biāo)還差一大截，此時(shí)問責(zé)就會(huì)收到一大堆原因和理由，例如整體市場(chǎng)環(huán)境問題、產(chǎn)品問題等等。
這都是我們?cè)谀繕?biāo)傳遞時(shí)，追求下屬99%理解目標(biāo)的要求所帶來的，這會(huì)誤導(dǎo)管理者們追求目標(biāo)的文字和數(shù)字，也就產(chǎn)生了一種倡導(dǎo)“計(jì)劃與執(zhí)行無關(guān)”的氛圍。
如何跳出這樣的誤區(qū)？
老胡的方法是：將盡力讓下屬理解目標(biāo)的工作方式，改變?yōu)椤?00%不要出現(xiàn)對(duì)目標(biāo)的誤解”。
這個(gè)改變很重要，這意味著：
✔目標(biāo)傳遞不再是一個(gè)單方面下達(dá)的過程；
✔目標(biāo)傳遞是層層轉(zhuǎn)化，而不是簡(jiǎn)單分解；
✔不論管理者怎么盡力讓下屬明白， 下屬都是被動(dòng)接受，而這個(gè)改變開始讓下屬去自己理解目標(biāo)；
老胡認(rèn)為目標(biāo)傳遞應(yīng)該有這樣的一個(gè)過程，那就是對(duì)下屬的Clear-cut。
Clear-cut是個(gè)很寶貴的思想，它告訴我們，接到目標(biāo)立刻行動(dòng)的下屬，未必就是合格的下屬。
因?yàn)樵诮拥揭粋�(gè)目標(biāo)時(shí)，要有一個(gè)Clear-cut的環(huán)節(jié)：
▷ 我清楚做什么嗎？要交付的結(jié)果要求明確嗎？
▷ 我清楚用什么樣的方法來開始嗎？
▷ 我清楚需要的資源嗎？
▷ 我現(xiàn)在能想到有哪些阻力？無論是資源，還是人員或者流程方面的阻礙。
▷ 為期四個(gè)月的工作，我應(yīng)該設(shè)置幾個(gè)階段目標(biāo)？
… …
歸結(jié)到一點(diǎn)，那就是：反對(duì)盲目行動(dòng)！
而只有下屬能夠根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，回答你類似的問題時(shí)，才代表：
✔他真的接受了目標(biāo)，當(dāng)作自己應(yīng)該做的事，因?yàn)橛兴伎迹?
✔他真的沒有誤解目標(biāo)，因?yàn)樗_始展現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的路徑；
✔他已經(jīng)開始真的行動(dòng)了。
管理者下達(dá)目標(biāo)，一定要記住，讓下屬100%不要誤解目標(biāo)。
做到這一點(diǎn)，并非管理者單方面講述目標(biāo)就可以，一定有個(gè)反饋的溝通過程。
所以，在之前的營(yíng)銷總監(jiān)案例中，我們應(yīng)該看到總經(jīng)理對(duì)其目標(biāo)提出以下問題：
▷ 你實(shí)現(xiàn)銷售額目標(biāo)的手段主要有什么？
▷ 這些手段與過去相比，有什么優(yōu)化？
▷ 實(shí)現(xiàn)你銷售目標(biāo)的產(chǎn)品組合足夠嗎？要不要對(duì)新產(chǎn)品投入有明確的要求？
▷ 新客戶比例應(yīng)該達(dá)到多少？老客戶對(duì)我們的感知是什么樣？
▷ 你如何維系客戶？這些手段分別有什么效果？
▷ 你的階段性目標(biāo)如何？不是指目標(biāo)數(shù)字的分解，而是你的行動(dòng)階段；
▷ 目標(biāo)如果沒有達(dá)成，怎么在過程中預(yù)警？怎么能發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)處理？
… …
如果你學(xué)會(huì)這樣發(fā)問來面對(duì)下屬的目標(biāo)承接計(jì)劃，那就是在開始培養(yǎng)下屬的Clear-cut習(xí)慣，開始培養(yǎng)他們真的把目標(biāo)當(dāng)回事，而不是一份基本上把過去計(jì)劃的時(shí)間改一改，就可以成為一份新計(jì)劃的陋習(xí)，更是告訴下屬，你對(duì)目標(biāo)很重視。
這個(gè)過程，也是讓下屬感受到上級(jí)與自己共同投入，討論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑的一個(gè)過程，這才是保證“100%不要誤解目標(biāo)”的最佳做法！ |
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