一、堅(jiān)持信息公開(kāi)透明
在疫情面前，很多員工容易陷入迷茫、恐慌的情緒中，此時(shí)展現(xiàn)真實(shí)的信息顯得十分重要，這能幫助他們判斷工作的前景，以及是否可以信任企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)。為了構(gòu)建員工的信心和意志，管理者應(yīng)該向員工闡明企業(yè)目前總體經(jīng)營(yíng)情況和接下來(lái)一些具體的目標(biāo)，做到信息公開(kāi)透明。
讓員工看到全局，看到他們個(gè)體的堅(jiān)持和行動(dòng)對(duì)于“大局”有貢獻(xiàn)、有成效，能夠建立員工的自信心，讓他們放下脆弱和無(wú)助，在危機(jī)時(shí)期與同事和客戶(hù)相互扶持，與企業(yè)共患難。實(shí)事求是的目標(biāo)，也是危機(jī)時(shí)刻激發(fā)員工行動(dòng)的金鑰匙，能讓員工有方向感，馬上投入到工作中。
二、讓員工參與決策
“我可以控制局面”是人在危機(jī)時(shí)刻的本能需求。在重要決策的過(guò)程中吸收員工的意見(jiàn)，增加他們對(duì)于“大局”的控制感和參與感，既能夠增加他們的自信心，也有利于員工接受企業(yè)的安排。
比如很多企業(yè)并沒(méi)有疫期保障，對(duì)于政府為了控制疫情而出臺(tái)的各種政策，企業(yè)在落地時(shí)會(huì)出現(xiàn)許多實(shí)際的困難，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者可多與員工協(xié)商，力求取得員工的協(xié)助與支持。
三、打造互助友愛(ài)的組織氛圍
危機(jī)，特別是像疫情這樣的突發(fā)打擊，是領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建信任和利他氛圍的好時(shí)機(jī)。越是讓員工感到領(lǐng)導(dǎo)聚焦于員工，而非其個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)的利益，越能夠獲得員工的普遍信任和支持。
領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)時(shí)刻展現(xiàn)出來(lái)的坦誠(chéng)真實(shí)、先人后己，是日后管理層和員工之間信任的堅(jiān)實(shí)地基。假如管理層唯利是圖、冷漠、推諉、觀望、懈怠，會(huì)把組織氛圍帶入冰點(diǎn)。
四、疏導(dǎo)而非壓制負(fù)能量
疫情之前，企業(yè)也許存在與員工之間目標(biāo)不統(tǒng)一或分配不合理等問(wèn)題。疫情突發(fā)時(shí)刻，當(dāng)企業(yè)和員工都缺乏合理保障，面臨生存挑戰(zhàn)時(shí)，原有的矛盾會(huì)隨著疫情一起爆發(fā)出來(lái)。加上疫情期管控帶來(lái)的各種生活上的不便，領(lǐng)導(dǎo)層和員工層同時(shí)爆發(fā)負(fù)能量是正常的。
這個(gè)時(shí)候有效的做法不是粗暴地壓制 “負(fù)能量”，或是強(qiáng)化標(biāo)語(yǔ)口號(hào)式的“正能量”，而是循序漸進(jìn)地管理干預(yù)。不同層級(jí)的管理者可以通過(guò)各種誠(chéng)懇的、員工易于接受的、幽默風(fēng)趣的方式進(jìn)行引導(dǎo)，提升員工的思想境界。
例如當(dāng)員工受到疫情影響，怨天尤人時(shí)，要及時(shí)安撫與鼓勵(lì)，還可以幫助員工改變參照標(biāo)，拓展視野，往前看；領(lǐng)導(dǎo)層要主動(dòng)關(guān)注員工遇到的困難，提供力所能及的幫助，并鼓勵(lì)同事之間互幫互助。有條件的企業(yè)還可以咨詢(xún)管理溝通和情緒管理方面的專(zhuān)家意見(jiàn)。
五、對(duì)突出的表現(xiàn)進(jìn)行表彰嘉獎(jiǎng)
讓員工提高個(gè)人收獲，可以促使其產(chǎn)生更大的主觀能動(dòng)性，投入更多的激情與能量到工作中。
因此在疫情期間，對(duì)于表現(xiàn)突出的員工，企業(yè)應(yīng)不吝予以表彰，通過(guò)遠(yuǎn)程線(xiàn)上發(fā)布文件公示表?yè)P(yáng)，并在公司情況穩(wěn)定后，根據(jù)疫情期間表現(xiàn)突出員工的不同工作情況和成績(jī)以及結(jié)合公司實(shí)際情況予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，包括但不限于升職、加薪、獎(jiǎng)金福利。
同時(shí)增加優(yōu)秀案例分享和榜樣樹(shù)立工作，也能有效改善其他員工的狀態(tài)，增強(qiáng)大家的積極性。
六、建立學(xué)習(xí)型組織
學(xué)習(xí)型組織是指通過(guò)培育形成群體學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的系統(tǒng)思考和創(chuàng)造性思維能力，而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。
學(xué)習(xí)型組織具有快速改變和更新知識(shí)的能力，使組織能根據(jù)客戶(hù)需求和市場(chǎng)環(huán)境的變化，不斷更新組織的知識(shí)基礎(chǔ)，讓員工不斷地更新觀念、開(kāi)闊視野、積極參與，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力。
在企業(yè)內(nèi)部打造學(xué)習(xí)型組織，可通過(guò)營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍、建立學(xué)習(xí)小組、選擇優(yōu)質(zhì)課程和行業(yè)導(dǎo)師、將理論結(jié)合實(shí)踐等措施落實(shí)。
七、實(shí)行OKR目標(biāo)管理
假如組織中每個(gè)人的目標(biāo)都十分清晰，就能對(duì)自已的工作和需要配合協(xié)作的工作有很強(qiáng)的把控力，從而進(jìn)行嚴(yán)格的自我管理，因?yàn)橐磺卸际墙Y(jié)果導(dǎo)向的。
而以目標(biāo)導(dǎo)向進(jìn)行協(xié)同的辦公方式，可以通過(guò)目標(biāo)管理工具——OKR來(lái)達(dá)成。OKR是當(dāng)前全球非常盛行的一種組織和個(gè)體目標(biāo)管理方法，國(guó)外的INTEL、谷歌，國(guó)內(nèi)的今日頭條等企業(yè)都在運(yùn)用OKR管理位于各地的員工。
OKR是基于總體目標(biāo)的層層分解，能讓每一個(gè)員工更清楚知道想達(dá)成什么目標(biāo)。即使員工不在辦公室，也可以根據(jù)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，明確自已的責(zé)任并努力完成個(gè)人目標(biāo)，從而達(dá)成組織的目標(biāo)。
彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯去做事”。面對(duì)如今的疫情，期待各位企業(yè)管理者能以適應(yīng)新環(huán)境的組織化能力應(yīng)對(duì)眼前的一切，集合一切可調(diào)用的力量營(yíng)造適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的新秩序。
